成果主義とは、賃金決定の基準をかつての「職能」というク長期的・未来志向″の基準から、「業績」や「職務」というク短期的・現在志向″の基準へ変更しようとした取り組みであったといえる。
「職能」とは、企業人として業務一般を遂行する総合的な能力を意味しており、潜在力を評価しょうという未来志向に基づくものであった。
それは職業能力の育成に重点を置いた考え方であり、「能力主義」が日本企業の人事制度の基本的理念であるとされてきた。
しかし、潜在力④一九六九年に「職能資格制度」の体系的な提案を行った日経連『能力主義管理その理論と実践』では、「能力とは企業における構成員として、企業目的達成のために貢献する職務遂行能力であり、業績として顕在化されなければならない」「能力は職務に対応して要求される個別的なもの」「開発の可能性を持つとともに退歩の恐れも有し、流動的、相対的なもの」とされている(日経連[二〇〇二)。
つまり、この制度導入の当初は年功的要素は薄く、ベースには職務主義的な発想が存在していた。
を正確に評価することは困難であり、結局は年功的に運用され、結果として企業の人件費圧迫につながる要素となってしまった。
そこで、コスト・コントロールカの強化を意図して、貸金を「業績」や「職務」といったク短期的・現在志向″の基準に連動させることが行われたといえる。
以上の点を「労働分配率」に着目して、企業財務の観点からみると次のことがいえる。
労働分配率とは、人件費の付加価値額に対する割合であるが、一九九〇年代以降、景気低迷により付加価値額が伸び悩みないし減少傾向をたどる一方、職能資格制度のもとで人件費は右肩上がりの傾向を続けたため、人件費負担が企業業績の大きな重石となっていった。
こうして、企業業績を改善するためには、人件費の削減が最重要課題となった。
そこで、成果主義の導入により人件費削減が図られ、労働分配率の引き下げが図られたのである。
実際、労働分配率は九〇年代末をピークに徐々に低下傾向に転じ、景気の回復傾向が定着してきた二〇〇四年頃以降、その低下傾向が明確化した。
そうしたなか、経常利益は二〇〇二年度にプラスとなり、その後二〇〇六年度まで六年連続で増益を記録、史上最高益を更新し続けている。
「現場力」低下等のマイナス作用しかし、成果主義の導入は思わぬ副作用を生むことになった。
それは人件費削減に成功する一方、付加価値創造力の低下がみられていることである。
企業収益は過去最高益を記録する一方、二〇〇五年度の付加価値総額(名目GDP=五〇三兆円)は、なおピークである一九九七年度(五一三兆円)まで回復していない。
二〇〇六年度時点でも五一〇兆円(一次速報値ベース)と、依然として九七年度水準を下回る(図表CM。
付加価値創造力の低下は、ある意味、成果主義が導入された時点で生じることが予測された事態である。
なぜならば、成果主義とは、それまでの「能力主義」に基づく「長期的・未来志向」を否定するものであるからだ。
短期的な利益増はコスト削減で可能であっても、経済全体のパイを持続的に増やしていくために不可欠な付加価値創造力とは、人が長期的な視点で未来に向かって努力することによってしか生まれない。
もっとも、だからといって「業績主義」「職務主義」導入を目指した成果主義が全て誤りであったというのは違う。
すでにみてきたような経済環境の激変のもとで、コスト・コントロールカを高めることは、企業の生き残りにとっての必要条件となっているからである。
成果主義の問題はそれが貸金制度改革のみに制限された点にある。
本来、企業競争力強化につながる人材マネジメントの構築には、採用・育成・評価・報酬・配置といった一連のサイクルを、経営戦略に整合的にトータルに設計することが不可欠である。
その結果、次々に人材が育ち、その人材に支えられて企業が発展し続けることが可能となる。
職能資格制度のもとでは、「職能」は誰でも経験によって伸びるとの考え方に基づいていたため年功制が成立し、年功制のもとでは部下を育てれば後に自分を支えてくれるので、育成に対するインセンティブが働いた。
さらに、一定の年齢以上はほぼ自動的に管理職に就けたため、特定職種のプロフェッショナルとして発展していくという選択肢はなく、企業での内部昇進がキャリア目標となった。
この結果、企業の発展が個人の発展につながることが明確であり、チームワーク強化に取り組む誘因があったのである。
しかし、成果主義は評価・報酬の面だけを変えたため、それまでは職能資格制度のもとで上手く回っていたサイクルが機能しなくなった。
職能資格制度が弱体化・廃棄されることによって、その副作用が顕著に表れたのは、日本がそれまで強みとしてきた「現場力」の低下である。
かつては発生しなかったような大事故が起こり、製品の品質低下やミスが頻発するようになった。
この重要な原因の一つに、人件費削減のために新卒採用を抑制し人員を減らしたことを指摘できよう。
その結果、現場がフル稼働の状態となく、ミスが発生しやすくなった。
さらには、厳選して採用された若手が現場に配置されても、かつてのように上司・先輩が厳しも思いやりを持って指導を行うという余裕が現場にはなくなってしまった。
そして、新卒社員の代わりに非正規社員が職場に増えることになったが、旧来型人材マネジメント手法のままでの非正規社員比率の上昇は、チームワークやノウハウの蓄積といった点でマイナスに作用することになった。
職能資格制度の弱体化によって現場力が低下したのみならず、成果主義の導入自体も現場力を低下させる方向に作用した面がある。
導入当初の成果主義は個人別に業績評価を行い、あえて個人別の賃金格差をつけることで個人間の競争を促そうとしたため、それはチームワークを悪化させる方向に作用した。
また、「プレイング・マネージャー」との名目のもとで、現場マネージャーに個人業績目標を与えてしまったために、本来のミッションであるチームワーク強化や部下育成を後回しにして、業績目標を達成しようという傾向がみられた。
こうして、チームワークや育成機能が低下し、かつての日本企業の強みの根源とされた「現場力」の弱体化がみられた。
「いわゆる成果主義」失敗の所在このように、成果主義の問題とは、それ自体が根本的に誤りであったというよりも、コスト・コントロールカの強化のみに焦点をあてて制度をいじった結果、人材育成機能やチームワークが悪化し、結果として付加価値競争力を殺いでしまった点に求められる。
つまり、環境変化に適応するためにコスト・コントロールを強化することは不可欠の課題であり、その方策として業績主義・職務主義の考え方を評価・処遇制度に取り入れることは不可避といえる。
問題は、その結果、職能資格制度のもとで巧みに設計されていた人材育成機能やチームワークが低下したことにある。
今後の重要な論点は、業績主義・職務主義の性格を強めながらも、能力主義の考え方をどう復活させ、全体として整合的な人材マネジメントをいかに再構成するかとい、つことにある。
これを考える際に役立つのは米国の経験である。
米国の貸金制度は伝統的には「職務給」であったが、一九八〇年代の「ペイ・フォー・パフォーマンス」の流れのなかで「業績主義」的要素を強めた。
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